受講者のリコーインダストリー勝田事業所　事業所長　庄司勝様にお話をお伺いしました。日本能率協会の平井希実がインタビューします。（以下敬称略、お役職はインタビュー当時）

事業所の概要

庄司
まずインタビューに先立って事業所の概要をご説明させていただきます。
ここの事業所で生産している製品は、リコーの製品のラインナップの中でも、最上位機種、いわゆる『フラッグシップモデル』の生産を担当しています。自動車に例えるならば、メルセデスベンツや、レクサスです。
定価だと田舎の家が1軒建つぐらいの価格です。
生産量は少ないですが非常に多彩な機能や最新技術が搭載されており、高額製品なため通常のオフィスに入ることはほぼありません。私達が生産している製品のお客様は印刷屋さんだったり多種に及ぶメディアをプリントしてそれで商売をされているプロの方々です。故に画像品質や、耐久性、信頼性はとても高い水準を満たすことが重要です。

生産は国内の他事業所、海外にも複数の拠点がありますが、そちらはミドルレンジ、ローエンドモデルで大中量規模の生産を担当しています。分かり易く言うと「たくさん作ってなんぼ」です。一方で、ここで生産しているのは1日あたり１０台前後です。

グループ全体の従業員数は10万1000名弱　約１０万人です。
国内海外従業員の比率は海外のほうが圧倒的に多いですね。

国内の事業所は東北(宮城)、勝田事業所、埼玉事業所、御殿場リユースリサイクルセンター、本社は神奈川県の厚木市にあります。
本社は、技術開発を担っています。
我々の事業所が担っているのは量産技術や製造技術です。
技術開発は本社で担って、キーパーツと我々が呼んでいる複写機やプリンターに搭載される重要機能部品・デバイス、いわゆる人間でいうと五臓六腑にあたるような、キーとなるところを作り込み、最終的に製品として完成させています。

その他、御殿場リユース・リサイクルセンターがあります。

私達が大切にしているものづくりの考え方・原点として生産の「リコーウェイ」というものがあります。
これには12のキーとなる基礎土台を掲げており様々な生産活動や事業所の活動に結び付けています。

生産のリコーウエイでは、安全、5S、人、地球環境、コンプライアンス、品質等々をベースとしてやっていますが、一見当たり前に思えるこのことを徹底していくことが実は非常に難しいと感じています。

同じグループの中でも工場以外の部門からは、「工場は毎日同じものを作って、同じことをやっていてラクだよね」というようなことを言われることがあります。私はそんなことは全くないと反論しています。
工場は生き物ですから、毎日色々なことが起きます。
労働災害の危険も隣り合わせですし、部品が仕入先さんから納入が遅れると生産ラインストップします。「100人の生産ラインに影響がありますけどどうしましょうか・・」と、朝から晩まで、日々毎日色々なドラマがありますね。

私はこの事業所の事業所長の役割を昨年から担っています。
分かりやすく言いますと工場長です。事業所長をやっていると、毎日その日1日が何もなく無事過ごせればいいなと思っていますけども、なかなかこれがまたどうしても・・・何もない日はないですね。

この事業所には、約1,000名の従業員の他、派遣社員と請負社員で200名強が働いています。新製品の立ち上げの際などは開発部隊と生産部隊が喧々諤々の議論をしていますよ。

一番大きい製品は、部品点数が2万点近くあります。
それを60人ぐらいで組付けますが作業工程によっては一人で500～600点ぐらいの部品を組付けします。
500点も600点も1人が扱うと、あってはならないのですが人間の作業なので、どうしても忘れたりすることあります。属人性を排除する為に作業順番ごとにこのモニターが切り変わり、ガイダンスをしてくれるという仕掛け（ツール）も一部取り入れています。

私達が大事にしていることとして、「我々のお客さまっていうのは、3人いる」という意識を持っています。

例えば、居酒屋さんのメニューも私達の製品でオンデマンドで印刷されます。これ（居酒屋のメニュー表）は実際お客さんのところのものを借りてきたものです。

1人目のお客さまは、我々の製品でメニューを印刷をしてくれる印刷屋さんです。
2人目のお客さんは、その印刷屋さんにこういったメニューを発注した居酒屋さんです。そして、3人目は、実際居酒屋さんに入ってメニューを見るお客様です。
メニューを見て美味しそうに見えるか否かでそのお店で注文するものが変わりますよね。
3人のお客さまに対して、しっかりその価値を担保していきましょうと、日夜取り組んでいます。

もう一つ大事なことがあります。それはお客様が私たちの製品で商売をしていますから、お客様の仕事を止めちゃ絶対いけないということです。
それを十分理解した上で製品を生産していきましょうということです。

技術と技能は勿論のこと、それ以外にも様々な気付きを持てる人材を育てながら、それぞれのポジションの役割をしっかり担ってもらって、やっていきましょうということを大切にして、今私はこの事業所を運営しています。

もちろんこちらも安く作らなくちゃいけないだとか、リードタイムを短くするといったような課題もありますが、「お客さまが私たちの製品を使って商売をするので、それに適う商品をしっかり提供していきましょう」ということが最大の課題であり目標です。

業務上で課題と感じられていることとは？

平井
それではインタビューに入らせていただきます。
本日はよろしくお願いします。
今は事業所長をされているそうですが、現在のお仕事について簡単に教えていただけますか。

庄司
ここの工場は開発段階の試作から工場で行っています。
試作は何回か行い、最終的に量産の決裁が下りたら本格的な量産に入ります。
量産では日々様々なことが起きます。作業者が当日朝に休む連絡が入ったとかトラックが渋滞に巻き込まれて遅れているとかのトラブルが起きます。
工場の責任者ですから、これをマネジメントするのが現在の仕事です。
もう毎日が判断の連続です。
自分の判断が誤っていると、いろいろな方面に迷惑をかけることになりますから、一応こう見えても常に緊張しています（笑）。

平井
お仕事の中で最も大きな課題だと感じていること、これは困ったと思っていることはありますか。

庄司
細かいことを言えば山ほどありますが、最も大きい課題は人材育成です。
それとお客様から見た工場の価値をどう上げていくかということです。
数千万円もする高額なプリンターを営業からオーダーを受けて生産するだけでいいのかと思っているのです。
昔ならただ単に製品を生産するだけで良かったかもしれません。
しかし、今では工場にいろいろな付加価値をつける必要があると考えています。
例えば、お客さんの要求をどう製品にチューニングしていくのかも、その１つではないでしょうか。

お客さんは薄いペラペラの印刷用紙も使うでしょうけど、テカテカした厚い紙を利用することもあるはずです。
どちらの場合でもお客様の要望にベストマッチになる様に工場でチューニングして、お出しすることを徐々に始めているところです。

人材育成の大事なポイントとは？

平井
まず、人材育成の部分からお聞きしたいと思います。

先ほどお見せいただいたスライドの中で、これから求められる人材として匠人材と感性の高い人が挙げられていました。
こういう人たちを育成するために、庄司さんはどういう工夫をしていますか、こういうことが必要と考えていることはありますか。

庄司
大事なことは基本、すなわちＢＡＳＩＣです。
これは今日インタビューでお伝えしたいことの1つでもあるのですが、基本がないと長続きしません。
すぐに逆戻りしてしまうこともあるでしょう。
私は会社に入って30年が経ちますが、これは最も痛感していることです。
生産現場に従事している人達がいつもと違う異常に気付き、結局これが不具合を未然に防いでくれるというすごいファインプレーをしてくれることがあります。
だけど、それに気付くのは基本がしっかりしているからです。
それを先ほどお話した生産のリコーウェイの12の基礎を掲げ、基本をしっかりと身に着けてもらおうとしているのです。

平井
12の基礎のところで5Sを徹底させるといっておられましたが、そういう部分は入社してきた人が最初に学ぶところなのでしょうか。
製造現場に出る前に徹底させるべく教え込んでいるのですか。

庄司
最初に基礎教育をある程度しますが、はそれは所詮必要最小限のルールです。
例えば労働時間が何時からで、掃除の時間はこんなことをする、自分の仕事が終わったら道具や工具類はここに戻すなど、基本的な教育は最初にしています。
しかし、改善活動はある程度の経験を持たないと、なかなかそこまで行き着きません。
しかも、今は雇用形態が複雑になり、正社員だけでなく、派遣社員や請負仕事の人も混じっています。

今は圧倒的に外部社員の方が多くなりましたが、やはりベースになるのは社員です。
社員をどう育てていくのかが、大きなポイントです。

研修で感じる２つの魅力とは？

平井
御社は2000年ごろから私どもの研修をご利用いただいています。
庄司さんもこの「生産革新プロフェッショナルコース」を2007年に受講していただきIE士として認定を受けておられます。
御社のように毎年継続して派遣していただいている企業もございますが、一時的にご参加が途絶えてしまうことも残念ながらゼロではありません。人選やコスト等各社理由は様々ですが、御社はどうして途絶えることなく、毎年1人ずつ派遣していただいているのでしょうか、この研修のどこにどのような魅力を感じておられるのか教えていただけますか。

庄司
大きく分けていくつか理由があります。
まず1つ目がIEの基本です。
先ほど人材育成の話の中で基本を大事にしたいと申しましたが、研修の中で基本に十分な時間を割いてくれている点を評価しています。
しかも、他の企業の方々と大部屋で、時には夜を徹してやれる研修は他にありません。
この部分も非常に魅力的です。
基本と同時に他流試合の部分も大事にしたいと思っています。
他の企業さんともは10回もの研修を実施すると人脈も出来るし、いろいろな情報を入手できます。
しかも、それを見て参加者が刺激を受け、やる気を増します。
良い方の循環が回るわけです。

また、うちの会社では自分が1番忙しい、自分が1番大変だと思っている社員をわざと人選して研修に送り出しています。
「仕事がこんなに忙しいのに研修なんて行けません」と反論する社員もいますが、そういう社員には世の中にもっと頑張っている人達がいることを気づかせたいのです。
それは非常に大切なことだと思っています。
今はIoTやデジタルマニュファクチャリング、スマート工場、AIなど新しい波が製造業に押し寄せています。
これらは工場としてやっていかないといけないことですが、それを進めるための土台はIEです。
ものの見方や気づき方を知らないと、いくらデジタルで現場にセンサーを通じてデータを集めても、無駄になります。
どれだけデータを集めたところで、データの見方が分からなければ意味がありませんからね。
だから、その前段にある基本を学ばせたいのです。

私は2007年に「生産革新プロフェッショナルコース」に参加して、とても良い研修だと感じました。本来は研修に送る人選はもっと上層部が持つべきものかもしれませんが、一応私が実権を持たせていただき、自分のこだわりに合わせて社員を派遣しています。
これまでは部長クラスや課長クラスを送り出していました。
私以降の研修参加者はそうしてきました。
でも、2017年度から変えました。何故かというと、部長や課長は結局、立場が偉くなり、現場を見る機会が減るからです。
それはそれでマネジメント面ではいいのかもしれませんが、今大事なことはどちらかといえば現場でどんどん改善活動をやってくれる人の育成です。
そういうわけで、2017年度から実務者クラスを選んで派遣しているのです。
当面は現場の中堅クラスを送り込み続けるつもりです。

人材育成で大切にしている３つの点とは？

平井
研修の9日目に個人面談をして講師と私からこのコースで学んだことをどう生かしていくか、受講者の方々にお伺いしております。
2017年度貴社からご参加いただいた方にお話をうかがったところ、事業所長の庄司さんがIE士なので、今後自分がやるべきことをきちんと説明すればきっとトップが理解してくれるだろうと仰っていました。

庄司
自己流も悪くないのです。
自己流の人もいますが、自己流には限界があります。
ベースにIEを持つなど本当に基本を持っていれば、世の中に通じるでしょう。
トヨタでしたら、JITが世界共通用語になっています。
そういう基本が必要なわけで、VA、IE、QCを我々は「三種の神器」と呼んでいます。
それをベースに置き、実践を積んだうえで、いろいろな応用があると思います。
先ほどのIoTやデジタルマニュファクチャリングも応用の部類に含まれるものでしょう。

平井
最初にお話があった気づくことができる感性は、そういう基本ができてこそ持てるものなのですね。

庄司
おっしゃる通りです。
だから、基本に強くなってほしいと思うのです。
私の人材育成で大事にしている点は次の3つです。
1つが先ほどから申し上げている基本です。
2つ目が現場を大事にすることです。
今は見ようと思えばパソコンでいろいろなデータを取得できる時代です。
それで、さも分かったつもりになる人もいます。
でも、そうではなく、現場へ行って事実を見て動くことを大切にしてほしいのです。

基礎を持った人間が現場を見ることを繰り返すことで成長していくのだと思います。
3つ目が他流試合です。
やはり、外から刺激を受けると、気がつくことが多いのではないでしょうか。
2番目は現場の話になりますが、我々はリコーの現場にいます。
残る1番目と3番目を教えてくれるのが、このIE士の研修です。

私自身も過去に経験していい印象を持ちましたから、毎年参加させているし2018年度も予算を組んでいます。

平井
2018年度もご参加予定との旨、ご連絡をいただきました。

庄司
会社は良い時も悪い時もあります。悪くなったら研修など黙って削減対象にされます。
でも、そういうことをして失敗している事例を過去に見てきました。
だから、どんなに苦しいときでも研修はやっていこうと考えています。

送り出す側がなすべきこととは？

平井
今年でいうと、貴社からご参加いただいた方は製造現場の経験が長い方でした。
今年は、製造現場の経験があまりない方も何名かいらっしゃったため、発言が周囲にすごくいい影響を与えていました。

庄司
彼は彼なりに得たものがあるようです。
この間も彼が進めているテーマの話を聞きましたが、提案内容にだいぶ深みが感じられました。
提案だけでなく、資料の中身もそうでした。
この研修を受けた成果が出ているのではないでしょうか。
研修に参加する以前は私との仕事の会話がどうもいま一つ噛み合わなかったのですが、研修後は噛み合うようになってきました。

平井
知識を得ることで2人の間の共通言語ができたのでしょうか。

庄司
多分、彼も勉強したのだと思います。
持論ですが、私は人選する側の責任は重いと考えています。
優秀な人材はそれなりにおりますから、優秀な人から研修を受けさせるという考え方は昔からありました。
でも、ただ優秀だから研修を受けさせようということだけでこの人物が研修を受けるとそのあとにどんなことを期待できるのかまでは、あまり考えなかったように思います。
それで、今回はその辺の期待値を込めて人選したのです。
もう一つ大切なのは、研修が終わった後で本人にどういう仕事をさせるかです。
ポイントはそこです。
「あとはよろしく！」と職場に丸投げにするだけでは、元にすぐ戻ってしまいます。
私が人選した社員の中にも、研修後に仕事や立場が変わり、研修の成果をなかなか活かしきれない者もいます。
研修後のテーマの与え方がよくなかったのかもしれません。
もちろん、テーマを与えるだけではだめで、そのあと後で定期的に報告を聞いたりケアすることも必要でしょう。
そうすると、学んだことを実践しているかどうかがよく分かります。
テーマを与えて定期的にケアすることは、送り出した側の責任ではないでしょうか。
研修が生きるも死ぬも、テーマの与え方次第です。
結果が出るなら、50万円や60万円の出費は安いものです。
何十倍もの改善が期待できるわけですからね。

平井
工場見学など講義以外のプログラムもありますが、島崎さんにはすべて参加していただきました。
会社の送り出す側にご理解があったわけですね。

庄司
私はさておき、直属の上司の懐が結構、深いのです。
それと本人の熱い思いがうまく噛み合ったのではないでしょうか。

研修後の社員の変化とは？

平井
先ほど研修から戻って提案に深みが出るようになったという事務局にとってうれしいお話が出ましたが、実際に変化は感じられますか。

庄司
あります。
それまでは夜遅くまでがむしゃらに頑張っていましたが、やはり基本ができていませんでした。
基本ができていない人は遠回りし、残業を何十時間もするなど効率が悪くなってしまいます。
少しずつ近道を歩けるようになってきているようです。
これからは自分のスキル以上のテーマを与えていくと、ぐんぐんとさらに伸びていくでしょう。
逆にテーマを高すぎるレベルにすると「できません」という話になってしまいますがね。

平井
いろいろな会社で話を聞くと、「もうIEはいらない」という声を聞くこともありますが、庄司さんはどうお考えですか。

庄司
その会社がいらないと判断されたのなら、それはそれでいいと考えています。
しかし、私は工場を運営していますから、IE以外の何かがあるとは思えません。
実はある学校で非常勤講師をした経験があります。毎週1回、学生に生産工学を教えていました。
生産工学はIEですが、講義ではQCやVAも取り入れています。
ただ、IEだけを教えるのではなく、色々と会社運営に必要なPLの見方も含めて簡単な事例を学生たちに実践させていました。
私が学生だったころには、そういう授業はありませんでした。
会社に入って現場を見ながらあれこれ学んだ部分がほとんどです。
それがIEだということを理解し、それを学校で学生に教えているわけです。

うれしかったのは、自分が教えたクラスからリコーに入社してくれた学生がいたことです。
私の授業はプリンターなどリコーのものづくりをベースにした内容ですから、うちにとっては即戦力社員の入社です。
学生時代は前の席で真剣に授業を聞いていました。
現在は大活躍しています。
まさに愛弟子です。
だから、個人的には本当にありがたく、うれしいです。

研修を検討する企業へのメッセージは？

平井
この研修は期間が長く、参加費が高いので、「検討したけど難しい」という声もよく耳にします。
検討している方へ何かメッセージをいただけますか。

庄司
私は企業にとって研修は経費で見るのではなく、投資として考えるべきものだと思っています。
人に対する投資です。
うちの会社にも人材教育推進部門があり、講師もいるのですが、そこで進める研修はやはり会社内の方言のような会社内で通じる自己流の教育です。勿論これはこれで必要です。
これに対し、日本能率協会が進めるIEなどの研修は、世界のどこでも通じる基本的なものです。
これは身銭を切ってやる意味があるのではないでしょうか。
身銭を切った研修に行かせ、いかに本人を本気にさせるかが重要になります。
気骨を持った人材を選ぶことも忘れてはいけません。
そして、研修後にどんなテーマを与えるかが大事です。
これらがうまくいけば、十分に費用の元が取れるはずです。
私は実際に研修を受けていますから、よく中身が分かりますが、そういう人物に人選権を与えないと、長続きできないと思います。
毎年受講生を送り込んでいる企業は、よほどその会社の環境が変わらない限り、派遣を続けています。

やはり、一過性に終わってしまうと、人を育てられないからです。
だから、私はそれなりの人材を選んだうえで身銭を切って研修に派遣し、帰ってきたらちょっと高めのテーマを与えて定期的に確認することを重ねて強調したいと思います。
それができたら、会社は絶対強くなっていくでしょう。

平井
貴重なご意見をありがとうございました。